Vertrieb in der chemischen Industrie

Anforderungen an den Vertrieb in der chemischen Industrie

Der Markt für Chemikalien kann heute guten Gewissens als reifer Markt bezeichnet werden. In den 90er Jahren zeichnete sich ab, dass die Zeit der „disruptiven Innovationen“ in der Chemie weitgehend zu Ende ist. Seitdem ist die chemische Industrie von Prozess- und Kostenoptimierung sowie Übernahme- und Konsolidierungsprozessen geprägt. In der Folge sind die Anforderungen an den Vertrieb in zwei Modellen darstellbar.

Der Verkauf von Spezialitäten

   

Als Chemie-Spezialitäten kann man zwei Klassen von Produkten bezeichnen. Zum einen sind es Produkte, die nur begrenzt verfügbar sind, da sie auf besonderen bzw. mengenmäßig limitierten Rohstoffen basieren oder mittels eines speziellen oder geschützten Verfahrens hergestellt werden. Zum anderen sind es Produkte, die sich durch die Eigenschaften in der Anwendung auszeichnen, wobei die chemische Zusammensetzung nicht automatisch Aufschluss über die Eigenschaften gibt und in der Regel auch nicht offengelegt wird.

Für den Vertrieb von Spezialitäten sind Fachleute erforderlich, die die Eigenschaften der Produkt an sich und in der Kundenanwendung kennen müssen. Die Preisgestaltung für Spezialitäten richtet sich in erster Linie an der erreichbaren Wertschöpfung in der Anwendung aus, die häufig deutlich über der für definierte Chemikalien liegt. Entscheidend für den erreichbaren Profit von Spezialitäten ist das Einschätzungsvermögen, welchen Mehrwert das Produkt bei Kunden erzielt.

Der Schlüssel zum Erfolg für den Spezialitätenvertrieb liegt einerseits in der Akquise von Kundenprojekten, wo ein spezifisches Eigenschaftsprofil erfüllt werden muss, und andererseits im Teamwork im eigenen Unternehmen, wo in der Zusammenarbeit von Entwicklung, Anwendungstechnik, Produktion und ggf. auch Verfahrenstechnik die Zielvorgaben des Kunden umgesetzt werden müssen. Der Vertriebsmitarbeiter zeichnet sich durch fachliches Gespür für realisierbare Kundenprojekte, ein gutes Netzwerk bei Kunden und eine Leadership-Funktion im eigenen Unternehmen. Der Vertrieb hat im Spezialitätengeschäft in der Regel die Profit & Loss-Verantwortung.

Als kritisch für einen Spezialitätenvertrieb ist zu bewerten, wenn die Margen im Markt den zu treibenden Aufwand für die Entwicklung und Vermarktung von Spezialitäten nicht mehr decken. In solchen Fällen ist anfangs eine Kostenoptimierung der richtige Ansatz. Unterschreitet die Marge allerdings eine kritische Grenze, muss das Spezialitätenvertriebskonzept aufgegeben und durch ein Commodity-Konzept ersetzt werden.

Der Verkauf von Commodities

Industrieanlage - Chemiewerk bei Nacht // chemical plant Binnentankschiff im Hafen Hamburg

Als Commodities kann man alle Produkte oder Chemikalien bezeichnen, die durch einen Satz an Spezifikationen so eindeutig beschrieben sind, dass der Kunde beim Kauf genau weiß, welche Qualität er erwirbt und wozu sie eingesetzt werden kann. In der Regel werden auch Commodities durch eine Verwendungsprüfung freigegeben, danach sind sie aber austauschbar, da sie identische Eigenschaften zu Wettbewerbsprodukten haben.

Der Vertrieb hat im Commodity-Geschäft die Aufgabe, Kunden attraktive Preis-Leistungs-Angebote zu unterbreiten, um die verfügbare Kapazität im eigenen Unternehmen im Rahmen gesetzter Grenzen möglichst optimal zu nutzen. Aus Kundensicht muss der Vertrieb die beste Kombination von Preis, Logistikkosten, Verfügbarkeit und ggf. weitere Parameter kontrollieren können, um den Profit zu optimieren. Aus der Sicht von Einkauf, Produktion, Planung, Warenwirtschaft und Logistik des eigenen Unternehmens ist der Vertrieb angehalten, die optimale Nutzung der Assets unter dem Gesichtspunkt der niedrigsten Kostenstruktur zu erzielen. Der Vertrieb bildet die Schnittstelle zum Kunden innerhalb eines Teams aus Fachfunktionen im eigenen Unternehmen.

Können Spezialitäten und Commodities parallel vermarktet werden?

Im Prinzip ja, aber es ist zu berücksichtigen, dass die zugrunde liegenden Geschäftsmodell über Optimierungsparameter verfügen, die zu einem Konflikt der Geschäftsmodelle führen können.

Im Spezialitätengeschäft verlässt sich der Kunde auf einen oder sehr wenige Lieferanten. In dieser Situation muss die Verfügbarkeit sicher gestellt sein, sonst steht die Produktion beim Kunden. Die Verfügbarkeit kann durch freie Kapazität in der Produktion oder Bevorratung gewährleistet werden. Beides sind Parameter, die in einem Commodity-Geschäft stärker optimiert werden, als es im Spezialitätengeschäft sinnvoll wäre.

Im Commodity-Geschäft werden große Produktionschargen angestrebt, da hierdurch die niedrigsten Fertigungskosten erzielt werden. Diese Herangehensweise ist im Prinzip auch wünschenswert für ein Spezialitätengeschäft mit kleineren Liefervolumina, bedeutet aber sehr hohe Lagermengen oder Defizite in der kurzfristigen Verfügbarkeit der Produkte.

Aus der Sicht des Vertriebs können beide Geschäftsmodelle parallel bedient werden, wenn klar geregelt ist, welche Kunden mit Beratung plus anwendungstechnischem Service und welche rein kaufmännisch unter Preis-Leistungs-Aspekten bedient werden. Da im Unternehmen aber zwei unterschiedliche Kooperationsmodelle für die Unterstützung von Spezialitäten und Commodities etabliert sein müssen, entsteht die eigentliche Herausforderung nicht im Vertrieb, sondern in der Organisationsstruktur und bezüglich der praktizierten Unternehmenskultur.

Die Thematik „Spezialitäten und Commodities“ ist auch in einem Artikel in den „Nachrichten aus der Chemie“ aufgezeigt.

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